魔蝎小说

§第二 相关多元化的（第2页）

重组后的伟世通轻装上阵，2006年上半年即扭亏为盈，次年对福特的业务依赖率也由70%下降至50%。

2。横向（水平）兼并

1922年，福特汽车公司以800万美元收购了林肯，成为旗下第二个品牌，并由此进入豪华车市场。20世纪八九十年代，福特汽车先后收购兼并了阿斯顿·马丁、美洲豹、捷豹和马自达汽车，以及沃尔沃全球轿车业务部门。2000年，福特汽车又出资27亿美元收购了陆虎。

至此，福特拥有驰名世界的八大汽车品牌：福特、林肯、水星、马自达、沃尔沃、阿斯顿·马丁、陆虎和捷豹。其中除福特与水星之外，其余均为横向多元化的购并结果。

通过购并树立高端产品品牌的策略初见成效，但很快暴露出深层次的问题。新品牌与企业原有品牌之间定位差距较大，诸多平台技术无法共享，研发成本大大增加。当福特将捷豹与蒙迪欧共享平台而节省大批零部件成本时，便招致骂名如潮，这对一个高端品牌来说是不能容忍的。随后，捷豹、陆虎在发动机和零件方面的共享尝试也不成功。

2006年高达126亿美元的巨额亏损，迫使福特启动耗资234亿美元的重组计划。2007年3月，福特卖掉了旗下阿斯顿·马丁。第二年，福特公司将亏损大户捷豹和陆虎打包出售给印度塔塔集团。2010年，福特旗下的沃尔沃又被中国吉利集团揽入怀中。

3。前向（下游）一体化整合

随着汽车销售的全球性下滑，制造商不得不控制生产资源的追加投入，纷纷转向下游拓展多元化业务，实现前向一体化。下游业务涉及消费信贷、保险理赔、维修保养、配件供应、二手车交易、车辆置换和汽车文化娱乐等，它们不仅在利润率方面高于汽车销售，而且可以更充分地利用产品生命周期，实现交叉销售和业务促进。

自1959年成立以来，福特信贷（Ford　Financial）一直为福特汽车旗下产品提供销售金融支持。该公司共有员工约16000名，在全球37个国家开展业务，应收贷款金额达1650亿美元，成为全球最大的汽车信贷企业之一。

&z）是全球最大的租车公司，在150多个国家拥有7400多个营业网点，在机场租车的细分市场上更是占据主导地位。1987年，福特汽车以13亿美元收购了Hertz。

1999年，雅克·纳塞尔（Jaasser）接任CEO后，决定通过多元化转变福特公司的战略定位，使其成为一家“与运输相关的全球消费者服务公司”。在这一战略思想指导下，福特公司大举收购与核心业务并不相关的企业，包括Kwik-Fit汽车修理连锁店等，并积极投身毫不擅长的电子商务，甚至进军垃圾处理场业务。

为延长汽车业务的利益链条，福特还收购了50余家大型经销商，把特定区域的销售业务整合起来，但此举直接激化了与经销商渠道的利益冲突。

福特公司的多元化战略受到了严峻考验，迅速由美国盈利能力最强的汽车企业沦落到岌岌可危的境地，纳塞尔也于2001年被公司扫地出门。福特家族的比尔·福特接任后，将回归核心业务提高到战略高度。2002年8月，福特宣布出售汽车维修业务，转而集中投资汽车制造领域。

2005年，福特又以56亿美元的价格，将Hertz租车公司忍痛出售给几家私人股权投资基金。要知道在2004年，Hertz的营业额达67亿美元，净利润为3。66亿美元，而当年福特公司1717亿美元的销售总额才赢利34。9亿美元。

2006年，新上任的CEO艾伦·穆拉里彻底推翻纳赛尔的并购扩张战略，以“一个福特”为发展方向。2009年，深受金融危机冲击的福特公司，在连续三年亏损之后终于实现盈利，成为全美三大汽车厂商中唯一一家没有申请破产保护、依靠政府救助而走出困境的企业。

福特汽车先后甩掉四大豪华品牌车的包袱之后，2011年实现销售额1362。64亿美元（列“2012世界500强”第27位），盈利高达202。13亿美元（扣除对递延所得税资产的计价备抵后实际为59。72亿美元）。

（四）一体化扩张的经验教训启示

不论是纵向一体化还是横向一体化，福特汽车均有成功经验和失败教训值得系统总结。

凭借上游（后向）一体化，福特最初得以明显提高生产效率和压缩制造成本；后来又通过剥离零配件业务而卸掉包袱，强化全球的核心竞争力；当零配件供应商伟世通身陷水深火热之中时，唇亡齿寒的福特又不得不伸手相救。

在横向一体化道路上，福特最初收购林肯进军高档车领域是比较成功的，这本身也是美国汽车文化的一种延伸表达；而随后对阿斯顿·马丁、路虎、捷豹和沃尔沃的亏本生意，则说明豪华品牌之多已超出了汽车巨头的消化能力，背后也反映出美国平民文化与欧洲阶层理念的难以融合。

1。在产业竞争初期或在产业链较短的行业，实行后向一体化往往具有明显优势

20世纪二三十年代，福特汽车凭借坚定的纵向一体化战略，控制了从原材料提供、零部件生产和整车设计组装的产业链，从而建立起了明显的规模经济和成本优势。

无独有偶，20个世纪70年代，美国通用汽车公司效仿福特公司，采取垂直整合的结构策略，从螺丝钉到发动机的所有零部件均自行生产，同样创造了一个时代的辉煌。

不难发现，在产业竞争初期（这一时期可能至少长达二三十年），由于市场竞争尚不充分，物流成本相对较高，特别是相关配套企业的开发设计能力有明显差距。此时，领先企业通过大批量生产拉动零部件供应的自制化，往往具有明显的比较优势。

国内空调市场属于产业链较短的行业，而且压缩机这一核心部件都是专业化生产、社会化供应。2002年，奥克斯果断实行后向一体化、打通产业链，除压缩机、包装物之外全部自行生产，同时坚持市场比价原则。由此一来，异军突起的奥克斯有效提升了成本竞争优势，一举打入国内空调厂家第一阵营。

2。在产业竞争充分时期，能够集成产业链的企业毕竟是凤毛麟角，是聚焦后向一体化还是前向一体化值得探讨

（1）剥离上游业务，聚焦终端产品。

需要指出的是，这一前提的成立仅限于核心部件并非存在于上游业务的产业，此时企业可以集中精力于面向终端消费者的产业服务链环节。或者说，提供部件的上游产业比较成熟，更新换代非常少见，已非企业的核心竞争力所在。

在咄咄逼人的日本汽车行业，整车制造厂商与零配件提供商也是相互分离的。以丰田汽车公司为例，他们按照零部件对整车的重要程度，将供应商分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商和商品部件供应商，并建立两级供应商组织——协丰会、荣丰会。

丰田在日本的一级分包企业有168个，加上二级和三级分包企业，共有31600个分包企业。

在纵向一体化外包中，丰田采取与一级分包厂家相互参股的方式，业务关系相互独立。丰田在协丰会成员企业持有不低于30%的股份，在荣丰会成员企业持有10%左右的股份（特征部件供应商均为荣丰会成员）。同时，协作单位持有丰田公司或丰田集团其它成员企业的连锁股份。

上述资产纽带密切促进了相互之间的信任与合作，协作企业在外部财务资金方面依赖于丰田，并接受丰田委派的人选。另外，丰田公司鼓励协作厂商积极拓展其他整车制造商等外部客户，而且对外业务的利润率往往更高。

近几年来，在全球汽车业合并重组及信息化浪潮的冲击下，丰田公司仍坚守金字塔型体制，不断强化与零配件供应商的协作紧密度。通过向日本最大的汽车零部件制造商——电装公司派遣常务职员，将大发公司和日野汽车公司收购为子公司，提高对雅马哈发动机等公司的出资比例等行动，丰田进一步强化了纵向一体化的产业链。

（2）聚焦核心部件，剥离终端业务。

如果产业链受制于上游核心部件，产业进步关键在于技术创新；而企业自身产品创新力不从心，在日新月异的终端消费市场面前已是顾此失彼，那么可以考虑集中资源向上游转移。