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§第二 相关多元化的（第1页）

§第二节相关多元化的战略定位

一、产品与产业链多元化

相关多元化一般是指在同一产业领域内产品结构的多元化，或者指密切关联行业之间的有限多元化。

（一）横向一体化

横向一体化战略是指企业产品种类增多、市场份额扩大，其实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低成本及巩固市场地位。

更进一步，横向一体化可从以下三个方向进行：一是扩大原有产品的生产和销售；二是向与原产品有关的功能或技术方向扩展；三是与上述两个方向有关的、向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。

横向一体化战略的适宜条件包括：企业所在行业竞争较为激烈、规模经济效应显著，而且增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；如果横向一体化不触发“反垄断法”条款，则可在局部地区取得一定的垄断地位。

通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比其它类型增长更易于把控，故一般企业早期的增长多以此为主。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图。

不过，横向一体化战略也存在一定的风险。首先，过度扩张所产生的巨大产能对市场需求和企业销售都提出了较大压力；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织障碍也是横向一体化战略所面临的巨大挑战，如“大企业病”、并购中的企业文化融合挑战等。

（二）纵向一体化

纵向一体化是企业沿产业链方向扩展现有业务的一种战略，它又包括前向一体化和后向一体化。前者是指企业向产业链下游扩张，对分销体系、零售渠道、配送服务等环节进行投资或建立合作关系；后者指企业向产业链上游延伸，以便强化开发设计能力、控制原材料或元器件供应厂商。

现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化，即企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。

不难看出，纵向一体化的优势在于：

1。带来经济性。企业将外部市场活动内部化，可以带来信息获取、交易成本和稳定供应关系等方面的经济性。

2。有助于技术提升。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。

3。确保供给和需求。减少上下游企业随意中止交易的不确定性；当然，在交易过程中内部转让价格应当与外部市场接轨。

4。削弱供应商或顾客的价格谈判能力。这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高销售价格（前向一体化），还可以通过减少谈判成本而提高效益。

5。提高差异化能力。通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来提升有别于其他企业的差异化能力。

6。提高进入壁垒。将关键投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业新进入者望而却步。

另一方面，纵向一体化战略也有其局限性：

1。带来风险。纵向一体化必然提高企业在行业中的投资规模，提高了退出壁垒，从而增加商业风险、丧失机会成本。

2。代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖内部而非外部供应，内部交易成本有可能随时间的推移而变得比外部交易还要高。

3。管理困难。产业链上各环节的进出门槛、运作模式各不同相，完全一体化不仅很难达到，而且对企业管理运营的挑战也比较高，甚至顾此失彼。

显然，水平与垂直多元化只不过是价值链延伸和产品多元化，并非产业意义上的多元化。

（三）福特汽车公司的多元化之路

美国福特汽车公司创始于1903年，于1908年生产出世界上第一辆真正大众化的汽车——T型车，由此拉开了汽车产业化的序幕。

1913年，福特又开发出了世界上第一条流水线。1920年，福特年产量达到800万辆，1925年更是达到了1200万辆。整个20年代期间，福特公司的汽车产量占全美汽车总产量的60%，几乎占全球汽车业的“半边天”。

1。后向（上游）一体化整合

通过不断的扩张兼并，福特公司实现了从原材料提供、汽车生产和销售服务的垂直一体化，把以前的外购业务有效地予以内部化，从而急剧降低了零部件的采购成本。同时，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成了以订单为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合并自行调节运行的业务链。这样一来，福特既降低了交易成本，也提高了在生产价值链上的控制力，从简单的汽车组装商全面转型为领先的汽车制造商。

20世纪30年代之后，福特公司的大规模纵向一体化生产模式成为全球标杆。然而福特的产业边界仍在不断扩张，价值链延伸到基础原材料工业，在匹茨堡拥有自己投资经营的铁矿，在五大湖的冶炼厂把铁炼成钢，再运往自己的汽车生产线制造出汽车。福特公司甚至还拥有自己的牧羊场，出产羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫。到60年代，福特汽车公司在全球市场竞争中占有明显优势，纵向一体化战略成效显著。

20世纪末，随着汽车业竞争加剧和利润水平下滑，许多制造商纷纷将零部件业务剥离出来，以强化企业的核心竞争力。

原福特旗下的伟世通（Visteon）公司为全球第二大汽车零部件供应商，在25个国家设有84家工厂、25个客户服务中心（或销售处）及数十个技术中心，全球客户包含福特在内的各大知名生产厂商，产品涉及底盘、温度控制、驾驶室、电子元件、内外部系统、动力控制系统、发动机管理系统和燃油系统等。2000年6月，伟世通从福特分离出来，成为一家独立的汽车零部件供应商。

由于对福特长期依赖的惯性作用，伟世通独立后业务总量约70%仍集中在福特身上，与其它汽车制造商的合作努力成效不大。截至2004年，伟世通亏损高达30亿美元，市场份额也远远落在了博世、德尔福等竞争对手之后。

由于福特的绝大多数零配件依靠伟世通提供，一旦后者进入破产保护程序，自身财务势必受到牵连，还要承担大批员工的养老金成本。2005年5月，福特对外宣布向伟世通实施一次大规模的援助性计划，斥资16亿～18亿美元接管伟世通的24家工厂，并接管从属于美国汽车工人联合会（UAW）的17400名工会成员。如此一来，伟世通在北美的工厂被裁减到36家，北美地区的劳动力成本由38美元小时降至17美元小时，同时将把工厂集中转向海外劳动力低廉地区。