魔蝎小说

§第三 企业文化整合（第2页）

当时，20%的回扣制是行业惯例。阿里巴巴特意安排了一整天的讨论时间，最终做出决定：谁给客户一分钱回扣，不管是谁都请他立刻离开。

阿里巴巴做生意不给回扣，而是致力于拉更多的买家、做更好的服务、开发更好的产品，这一销售纪律深受中小企业欢迎。为了严肃“军纪”，阿里巴巴辞退了不少所谓优秀的销售人员。2002年底，阿里巴巴如愿实现赢利，告别了“烧钱”时代。

进入2003年，阿里巴巴旗下的淘宝网、支付宝应运而生，员工总数也达到了数千人，企业创始人的个人魅力再也无法阳光普照。而企业成功实现赢利之后，短信、网游，甚至房地产业务都对阿里巴巴产生了巨大**。企业该赚什么钱，应该怎样赚钱，能干什么、不能干什么，这都是阿里巴巴必须立刻回答的问题。

“独孤九剑”没有完全展现出阿里巴巴的个性，而且要让数千人琅琅上口，核心理念就必须予以简化。2004年9月，阿里巴巴组织了一次300人的专题会，与会人员除了集团高层管理人员，还包括各个层面的员工代表。会议讨论了整整一天，每个人都对价值观实施中的个人感受畅所欲言，焦点在于价值观是否可以和如何改变。一个月后，公司最终拍板，原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、**和敬业。

曾有业务员将一家房地产商发展为“中国供应商”会员，但阿里巴巴坚持把钱退给客户，并对员工进行了处理。因为按照客户利益第一的原则，阿里巴巴这样做就是在欺骗客户，企业根本就无法把房子卖到全世界。

3。以全员考核对抗官僚主义

空洞的说教并不能改变人的思想。阿里巴巴从改变员工的行为入手，将“六脉神剑”的每一条价值观都细分出5个行为指南，而这30项指标就成了价值观考核的全部内容。阿里巴巴抓住典型案例，在全公司范围内进行了无数次的反复讨论和广泛传播，最终铸成了文化健康透明、行动整齐划一的高效团队。

在阿里巴巴的绩效考核体系中，员工的价值观与业绩各占50%的权重。员工通过考核被分成三种：有业绩但价值观不相符的，被称为“野狗”；事事老好人、但没有业绩的，被称为“小白兔”；有业绩也有团队精神的，被称为“猎犬”。

对于员工的职业生涯发展，阿里巴巴很早就规划出管理和业务两大通道。2004年，阿里巴巴又对晋升通道进行了系统完善，管理序列设置M1～M8共8个节点，专业序列设置P1～P6共6个节点，5000名员工全部规划到14个节点之中。

2006年底，阿里巴巴进行了一次机构大调整，将各业务部门独立出来，成立了5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件，江湖人称“达摩五指”。这种调整在跨国公司中可能要经历半年的痛苦过程，然而在阿里巴巴仅两个月就完成了，其间简单透明的企业文化发挥了重大作用。

随着阿里巴巴五大事业部的组建，原有职级体系也进行了相应调整：M序列又增加了两个节点，而P序列也在连续两次调整后，从P6扩编到了P14。在中国这样一个“官本位”的社会里，阿里巴巴允许P序列的员工在印制名片时，加上与各自级别相对应的M序列总监或副总裁之类的头衔。

在当时的阿里巴巴，人力资源部门共有100多位员工，大约每40名员工配备一个HR（人事主管），而一般企业的标准是每60～80人配备一名。

在企业的快速扩张过程中，官僚主义思想开始蔓延，不少管理人员把价值观作为仅仅考核员工的工具，而自己却享受豁免权。2007年，针对空降管理人员迅速增多的情况，阿里巴巴将价值观考核实现全面覆盖，被考核人员上至副总裁（以前只限于总监以下级别）。同时，企业也不再过分强调业绩指标，而是突出公司的文化和价值观，与业务流程改善和效率提高相平衡。

当阿里巴巴收购雅虎时，马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观”。阿里巴巴的成功就在于把企业文化理念当成心中的“圣经”，并坚持不懈、落在实处。基于共同的使命、愿景及价值体系，阿里巴巴集团建立起了强大的企业文化，并构成业务成长的基石。

近年来，阿里巴巴提出的目标和远景是：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业；“活102年”，横跨三个世纪（阿里巴巴于1999年成立）。另外，阿里正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，以帮助用户通过分析数据掌握市场先机，继而调整经营策略及业务扩展。

马云说：“我们的梦想就是通过发展新的生意方式，创造一个截然不同的世界”。这就是阿里巴巴人肩负“让天下没有难做的生意”之使命，不懈追求所要达到的企业愿景。

（二）问题：万科真正的“软肋”在哪里

在当今的中国房地产界，万科之领先、之超越竟到了一种“独孤求败”的境地。能打败英雄的往往是英雄自己，万科的“阿基里斯脚踵”究竟在哪里呢？

2014年第一季度，万科的营业收入同比跌幅达32。16%，净利润更是出现近13年来的第一次下滑（为5。23%）。虽然这一滑坡主要源于国内房地产市场的过度透支，并非说明企业自身遇到了真正的经营危机，但毕竟给包括万科在内的各大房企敲响了警钟。

众所周知，万科将“建筑无限生活”、“让建筑赞美生命”定义为企业使命，将“成为中国房地产行业持续领跑者”确立为企业愿景。实际上，万科的“软肋”恰恰在于使命缺失、愿景混沌，以至于以不自觉、不系统的战略定位取代了企业愿景。

无疑，万科的成功来自于战略聚焦和不懈坚守。作为“领先的大众住宅提供商”，2013年7月，万科却宣布企业未来定位为“城市配套服务商”，这反而使其战略定位也开始变得模糊起来。

1。从清晰到开始漂移的战略定位

成立于1984年的万科企业股份有限公司，1988年开始进入房地产行业。1993年是万科具有里程碑意义的一年，公司将大众住宅项目开发确定为公司的核心业务，随后退出纯净水市场。2001年，公司又将万佳百货转让给华润集团。

自2008年开始，万科成为全国房地产行业的龙头老大并保持至今；2012年，更是一跃成为全球首家房地产业务年销售额超过200亿美元的公司。

从2008到2013年，面对持续发酵的国际金融危机、日益严厉的国内房地产调控，万科各项主要经营指标均堪称靓丽；虽然资产负债率持续走高，但在行业内仍属稳健。

在多年的经营中，万科坚持“不囤地、不捂盘、不拿地王”的经营原则，贯彻快速周转、快速开发，并依靠专业能力获取公平回报的经营策略；产品始终定位于城市主流住宅市场，致力于为城市普通家庭提供住宅。2012年，万科所销售的144平米以下户型占比达90%，且装修房占80%；2013年相应数据分别提高到91。5%和90%。

万科以大众住宅项目开发为核心业务，主营房地产投资开发与物业管理，而辅助业务则包括酒店、商业街、会所等社区配套经营。

2010年，在住宅市场一骑绝尘的万科，开始在北京、深圳等地进军商业地产领域。对此，“教父”王石拼命反对：如果万科做商业地产，我即便是进入棺材，也要伸出一只手阻拦；并警告道，万科的利润最大化正在替代客户价值的精细化，是在丧失自己。

实际上，万科过去开发的几乎每一个住宅项目，都有一定规模的商业设施配套。随着城市持续发展和城市规划的不断调整，近年来新出让项目中商业配套的比重普遍呈上升趋势。无论从提升居住品质还是不动产保值升值的角度来看，纯住宅小区也需要良好的商业配套，有活力的商业配套正是客户所期待的。

因此，向商业地产、旅游地产扩张，不是万科愿不愿意的事情，而是作为住宅地产龙头企业的必然选择，何况商业地产、旅游地产的客户同样需要价值精细化。万科如果一味固守住宅地产的藩篱，反而更难以规避有限市场容量下的瓶颈风险。

为跟随居民消费结构的升级变化，早在2007年，万科就投资10亿元入主海南浪琴湾项目，将其打造成国际温泉度假村。2011年1月，万科最大的旅游度假项目双月湾在广东惠东平海镇奠基。从“大地产”视野出发，万科将来甚至不应排除进军教育地产、工业地产甚至养老地产的可能性。

随着国内地产调控、房产限购政策日益严厉，加之海外移民潮方兴未艾，不少开发商已将目光投向海外市场。2012年5月，万科宣布将以10。8亿港币收购香港南联地产73。9%的已发行股份，此举旨在为进军国际市场铺平道路。

在“国内领先的大众住宅提供商”基础上，此时的万科可以有两种选择：一是拓宽产业边界，从“大众住宅”向“综合房地产置业”扩张，成为“国内领先的综合房产物业提供商”；二是提升行业地位暨拓展市场领域，从“国内领先”向“国际领先”提升，成为“国际领先的大众住宅提供商”。

然而，此时万科在战略转型方向上却令人费解地“拐了一个弯”，将未来定位调整为“城市配套服务商”。这一举措的确令人有些狐疑：

首先，“城市配套服务商”的内涵和外延是什么？作为城市来讲，电力燃气、给排水、公共交通、电信网络及医院等等，都是必不可少的配套服务内容。万科作为地产商，以“城市配套服务商”来自我界定，显然过于笼统和含糊了。

其次，城市的主角是什么？从城市发展史来看，人群聚集并定居后才形成城市，具体成因或者是政治军事需要，或者是生产贸易推动；随后为了保证和提高居住质量，才有了城市管理与配套服务。因此，居民才是城市的主角，住房则是物质化的城市主体，也是居民生活的第一载体（军营可以帐篷为主）。

换言之，不以居民为本、以住房为核心载体的城市就不是真正的城市。由此来看，作为“房地产业持续领跑者”的万科转型为“城市配套服务商”，反而有舍本逐末或“甘居二线”之嫌了。

万科原本清晰的的战略定位由此变得含混起来。这种漂移源自对战略定位的认识不尽理性和系统，也在相当程度上为愿景缺失和混淆埋下了伏笔。

让我们回过头来，看一下主要竞争对手是如何拓展国际市场的。