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§第三 资源与能力转移矩阵（第1页）

§第三节资源与能力转移矩阵

不言而喻，战略转型的成功，离不开资源、能力的匹配和可转移性。换言之，如果无法匹配和转移，再丰富的资源、再突出的核心竞争力，也无法保证转型成功。

一、转移矩阵说明

我们曾总结出，企业所占用的资源可分解为：人力资源、财务资金资源（部分已转化为设备厂房等物化资源）、信息资源（网络平台等支持工具）、技术资源（技术工艺等知识产权）和市场资源（企业品牌和客户渠道等）。

不能看出，按资源的可转移度划分，由高到低的一般排序应当是：

第一是财金资源：流动资产（含金融资产）、特别是现金储备的通用性最强；

第二是人力资源：人具有一定的可塑性与学习性，但转行跨度较大时有相当障碍；

第三是信息资源：网络平台的改造有相当难度，商业模式、业务流程及管理体制须系统转换；

第四是市场资源：原行业的客户渠道可能帮不上什么忙，品牌延伸的风险较大；

第五是技术资源：跨行业的知识工艺几乎没有什么价值，图纸、专利可能成为负担；

第六是物化资源：厂房、设备的行业专用性很强，跨行业几乎就是废铁一堆。

在此基础上，我们提炼出“资源与能力转移矩阵”，有助于判断企业战略转型的成功概率如何。

矩阵的横轴表示资源丰裕度，指企业占有资源的实际拥有量；纵轴表示资源的可转移性，它表示资源向其它业务领域延伸、扩张或复制的成功概率。

从该矩阵出发，可将企业资源划分为以下几类：

一是固化资源。处于矩阵的右下方，说明虽然资源拥有量较高，但可转移性很差。

二是活力资源，处于矩阵右上角，说明资源丰富且可转移性高。

三是稀缺资源，在矩阵左上方，资源可转移性高，但是非常稀缺。

不同资源的可转移性高低不同，而企业对各类资源的占有丰裕度也不同。显然，如果企业的可转移性资源占有量少、固化资源拥有量大，那么战略转型的难度就相当大了。反之，战略转型的成功概率就相对较高。

二、转移矩阵应用

（一）中国乐凯公司的战略转型

先让我们看一下前胶卷巨头乐凯公司的转型之路。

曾与柯达短暂“联姻”的中国乐凯，当年也将数码产品作为战略转型的主攻方向。但此时全球市场格局已定，数码核心技术基本掌握在日本、美国企业手上。

2005年，在尝试数码相机、MP3等消费产品未果后，乐凯下定决心转向光学薄膜等新材料领域，投资建设国内第一条TAC光学薄膜生产线，率先进军平板显示上游的关键材料领域，成为TAC膜全球仅有的五家生产企业之一。第二年，乐凯在合肥开工建设我国第一个光学级聚酯薄膜基地。

2007年底，乐凯制定出中长期的转型规划，提出“专注于涂膜层技术项目的建设和运营，并在未来三五年内，实现非感光材料产品销售收入占50%”。

2011年3月，乐凯新材料公司正式投产。国内高速列车车票基纸均由这家企业生产，年产能达到1000吨，产品性能居世界领先水平。同年9月，乐凯整体并入中国航天科技集团，其光学薄膜业务恰恰是吸引中航集团的亮点。

实际上，“微粒、成膜、涂层”正是乐凯用于胶片生产的三大核心技术，因此光学薄膜对乐凯来说虽然全新但并不陌生。到2011年底，光学薄膜已经占到乐凯营业收入的22%（同期利润占比更是高达44%），印刷制版材料占38%，数码相纸暨图像信息新能源占29%。另外，胶片实现营业收入8。27亿元，亏损5592。55万元。

今天的乐凯，产业边界已成功转型为印刷材料、膜材料及涂层材料、图像信息材料等领域。乐凯片基两条生产线建成投产后，年产偏光片能力2000万平方米，是国内唯一的片基生产线，产品广泛用于电视机显示器、电脑、手机等领域，打破了国际巨头垄断，并占据国内市场份额的50%。