魔蝎小说

§第一 如何理解多元化（第2页）

范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益（即所谓“协同效应”），充分发挥原有资源的开发效应，实现在供应链管理、品牌推广等方面的资源共享。

资源共享还可带来核心能力提高：一是通过现有核心能力在新领域中的延伸运用；二是从新行业中获取新的核心能力，并相互融合。

1960年，日本佳能公司进军电子计算器行业，虽未取得成功，但佳能由此获得了微电子技术方面的能力。这种能力与其原有的精密机械和光学技术相结合，不仅提高了佳能原有的核心能力，而且有力支持了企业随后成功进入复印机等办公设备行业。

4。分散投资经营风险

当市场、技术等原因变化而导致行业风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标，所谓“东方不亮西方亮”。

研究证明，多元化经营与风险降低没有直接关系，认为“多元化经营一定可以分散风险”是经不起考证的。问题的关键在于：如何从事多元化？以及从事什么样的多元化经营？其中一个至关重要的问题就是新行业的选择，同时要注意行业之间的关联性。

被动的多元化也称“产业突围”，一般发生在企业所从事的行业陷入困境，或企业的市场竞争力严重衰退之时。产业突围以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：一种是进入新行业后，企业同时在原行业和新领域中投资经营，但原行业所占比重逐渐下降、新行业所占比重逐步上升，即产业结构转换、升级；另一种是企业放弃原行业经营，集中资源来经营新行业，即产业转型。

当然，有些企业多元化扩张的决策并非深思熟虑，而是带有相当的随机性和赌博性质。在信息不完备的前提下，可能“有心栽花花不开、无心插柳柳成荫”，这也就是安索夫所说的第四种情况。

在当今中国市场上，企业的多元化冲动还带有以下背景：

首先，中国尚处于市场经济发展的初级阶段，产业及产业链的竞争尚不充分，相当长时期内资源占有规模优于资源整合效率。

其次，除了行政垄断之外，各行业的集中度普遍不高，新进入企业的发展空间较大。

最后，除了经济诱因，企业还受到各级地方政府发展经济、拉高GDP指标的鼓励，不少企业家还内心存有相当的政治抱负或背负过多的社会责任。

（三）多元化的风险何在

从西方学者的研究来看，多元化战略与企业经营风险有着密切的关系，但这种关系是很复杂的。企业实施多元化战略既能化解部分经营风险，但同时也会增加另外的风险；多元化经营的类型不同，企业面对的经营风险也不相同。

从投资组合的观点来看，相关多元化时资源能力可得到较充分的利用，企业在分散风险的同时新增风险较小，企业规模的扩大又能进一步增强企业的抗风险能力，这种良性循环最终使企业实现低风险、高收益的经营效果，即风险和收益负相关。

但企业通过多元化经营化解风险的企图，涉及到多元化业务的市场相关性和运作过程的相关性。通常，市场相关性较小的业务之间，经营过程的相关性也比较小，反之亦然。因此，多元化经营的风险大小，在于通过市场分散风险和通过经营过程减小风险之间的权衡对比，以最终决定多元化的经营风险是增加还是减少。

对于多元化经营的风险，我们可将其归纳为以下几个方面：

1。原有产业削弱风险

企业资源和能力毕竟是有限的，多元化扩张必然意味着大量（稀缺有限）资源被抽调到新的投资领域，原有业务“失血”不可避免，更严重地是在战略决策方面难免顾此失彼。

2。新产业进出风险

进军一个新的行业，必然涉及到系统性、持续性的资源投入，不仅“交学费”必不可少，而且如果竞争策略不对、资源配置不足，甚至仅仅是进入时机不当，就可能导致全军覆没。另外，如果没有事先设计好退出通道，多元化投资深陷泥潭时也难以“止损”和“斩仓”。

当初摩托罗拉看好卫星通信市场而发起了“铱星计划”，且一开始就将铱星项目注册为独立的实体。当“铱星”负债数十亿美元而最终陨落时，摩托罗拉只承受了有限的责任和损失。

3。新旧产业整合风险

在商业模式、竞争规律、经营体制、薪酬激励乃至文化理念等方面，不同行业之间往往相差悬殊，这使得企业在不同产业管理机制上的融合更为困难。当企业通过收购兼并进行多元化扩张时，无疑这一冲突将更加突出。

百事公司原以生产可乐等碳酸饮料为主，从1977年开始进军快餐业，先后将必胜客（Pizza　Hut）、Taco　Bell和肯德基（KFC）等收归旗下。这种“快餐+可乐”式的多元化经营模式，始终无法解决在品牌、资金和人力资源等方面的冲突。

1997年，百事公司做出战略调整，将上述快餐业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司（即百胜全球公司）。1999年，百事公司又将百事可乐灌装集团（PBG）分离上市，以便集中精力进行品牌建设和营销推广。

二、如何实施多元化战略

（一）多元化扩张的基本途径

一般来讲，多元化扩张的战略途径可分为三种：

1。内部创业

是指企业将自身所拥有的资源和能力投入到新的行业领域，来培育、扶持新的业务而开展多元化经营，所谓“独立自主、自力更生”为主。

2。收购兼并

购并是多元化扩张进入新行业最通行的方式，它不仅比内部创业更加“多快好省”，而且可以有效跨越新行业的进入壁垒。

3。战略联盟

是指企业为了实现多元化战略扩张，与其他具有新业务领域内资源和能力优势的企业合资设立公司，或采取各种合作方式以实现“风险共担、利益共享”。

这三种方式各有不同的适用范围和条件，以及相应的优缺点，对经营资源短缺的弥补也起着不同的作用。

全球500强中很多企业曾有过专业化与多元化之间的“轮回经历”，以前出现的现象多是兼并，近年来合并、分立也不少见；从趋势上看更倾向于向专业化发展，即使是多元化经营，也是建立在专业化基础之上的“相关多元化”。

钱德勒在论述美国现代企业的形成过程中，重点讨论了纵向一体化过程，其结果就是无关多元化程度的提高。历史上，绝大多数跨国公司在扩展过程中往往经过纵向、横向以及多元化的扩展及相应的联合与兼并，因此多元化程度较高。

一些学者的研究表明，日本企业集团化的发展与多元化经营的扩张具有高度相关关系。在欧洲，一些大型集团公司的多元化程度也很高。例如在2003年，德国西门子公司的经营活动覆盖了全球190个国家和地区，是一个相关多元化及不相关多元化程度均极高的跨国公司。