魔蝎小说

§第三 明确产业边界（第2页）

如前所述，西南航空的核心竞争力，就在于他们把航空运输理解为一种大众交通运输工具！最多是一种“新型的”大众交通运输工具而已。

无独有偶，传统的铁路公司理所当然地认为自己从事的是“铁路业务”而非“运输业务”，因而以铁路而非运输为导向、以产品而非客户为中心；也就是说本质上要客户适应铁路行业的运营特征，而不是铁路行业尽量满足客户的需求。

说到这里你可能恍然大悟，为何地不分东西南北、国不论发达落后，铁路运输界层出不穷的限制规定、难以理解的“霸王条款”竟然司空见惯。当然也无需解释，在机票大幅打折、高速公路大巴推出“航空式服务”、轮渡快船更新换代不断提速的市场竞争中，为什么“铁老大”风光不再、甚至岌岌可危了。

然而近年来，突飞猛进的动车高铁业务，抢走了相当部分的航空客户。这正说明铁路部门开始转型、升级，并抓住了客运业的本质：综合时间成本比乘飞机还快捷（至少在1200公里以内），服务质量向航空界看齐，而且进出港更加便利。

铁路部门打造的“12306订票官网”，虽然刚推出时麻烦不断，但很快成为商旅人士的订票渠道首选。由此一来，铁路系统开始低成本、高效率地自营产品，在成本控制上一举超越了以经纪代理为主的航空公司。

如何定义所处的行业至关重要，关键在于不能从自身行业特性或技术特征、而必须从客户服务角度定义行业。也就是说，你所提供的产品或服务，本质上是满足客户什么样的需求或功能，所从事的是什么样的产业。

你怎么能指望消费者对你的行业特性及如何开发产品感兴趣呢？他们关注的是你提供什么样的产品或服务，以及如何提供。

在回答将来阿里巴巴是否仍然从事互联网业务时，马云回答：我们从来没有做过互连网啊。阿里巴巴所做的事情，一直是给做生意的人提供方便，让他们觉得生意不难做，不麻烦。用什么帮助他们呢？用互联网，也用别的。如果有一天大家觉得该到月球上去做生意，我们就用宇宙飞船把他们送到月球上去，那时你们该说我们是做航天业了。其实，我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。

本着这一宗旨，阿里巴巴将自身定位于一家“商务服务公司”，而非探索核心业务或赢利模式的互连网企业。对阿里巴巴来说，互连网只不过是低成本地解决中小企业交易困难的一种工具。因此，他们跳出网络产业发展的生命周期，不拘泥于挖掘客户的常规做法，将成千上万的小老板当成了“金矿”。考虑到没有互连网知识、不懂电脑操作，甚至没有电脑且支付能力有限等客户特征，马云提出的原则非常简单：如果有的功能连我都不会用，那肯定是没有用的。

正是从上述理念出发，阿里巴巴从类似幼儿园老师的商务护理和保育工作入手，打造出一条完整的客户需求链，跨越网络服务、软件服务、虚拟物流、准金融服务，甚至涵盖商业秩序的监管、维护和仲裁的护理链，创新出一种互连网巨头们不屑一顾、也无法竞争的商业模式。

2012年7月，阿里巴巴集团将旗下业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云等七个事业群。

截至2012年底，阿里巴巴国际交易市场拥有3670万名注册用户及280万个企业商铺；阿里巴巴中国交易市场拥有7770万小企业注册用户、850万个企业商铺；全年淘宝网、天猫平台的交易额合计突破人民币1万亿元，在全国B2C市场排名中，天猫以56。7%的份额一家独大。

令人不可思议的是，2012年11月11日“光棍节”特别推广日，天猫和淘宝网创下了单日交易额人民币191亿元的神话！以至于全国的物流快递公司不堪重负而在一定程度上演变成“闹剧”。在2013年的“光棍节”，上述网购交易额更是一举突破350亿元大关。

“到淘宝上去创业”，已成为数千万大学在校生和毕业生的创业首选。

“让天下没有难做的生意”，马云信守的这一平实而伟大的愿景，奠立了阿里巴巴“商务服务企业”的成功基石。这就是他们所理解和定义、而竞争对手往往不屑于跟随和学习的产业核心竞争力。

二、产业边界的动态调整

产业定位是相对固定的（一般要保持三五年不变），但不是一成不变的。随着企业自身发展不同阶段和外部竞争环境的变化，产业定位也必须随之做出动态调整。

（一）领先企业必须提前拓宽产业边界

这句话实际上包含三层意思：

1。一般企业的产业定位要高度专注

一般企业、特别是处于创业期的企业，由于资源占有、核心能力和市场认知度等方面均相对有限，必须要有高度明确的产业边界，并坚持不懈、持之以恒，才能在日益激烈的市场竞争中占有一席之地。

蒙牛是如何在短短的三年之内，由行业排名第1116位一跃为第四位的？就是高度专注于液态牛奶。而且，蒙牛最初还不做冰淇淋和酸奶。

2。一流企业的产业边界要保持稳定

一流企业是指处于行业第一阵营，可能是行业前十名、前五名，但往往还进不了前三名。

通常来说，此时的企业仍要注意保持相对稳定的产业定位，要经得起内外部的利润**和扩张冲动。当然，对产业延伸的前期研发可以适当投入，作为新兴产业进行培育；但不能过于高调，也不应急功近利。

3。领先企业的产业边界要提前拓宽

领先企业是指行业老大或并列“冠军”，至少是行业前三名。

行业老大的苦衷人所共知：企业内部管理成本上升、运营效率下降，而且创业精神衰退、利益诉求多样化；外部竞争对手群起而攻之，“垄断市场”、“以大欺小”的大帽子随时给你准备着；社会环境日益规范，企业要承担的社会责任与日俱增，抗风险能力反而更加脆弱。

如果等做到行业老大时才去着手拓宽产业边界，往往为时已晚：一方面，原有的产业领域已触到“天花板”，维持已有的市场份额日益艰难。另一方面，新兴业务要有相当的培育期，消化不了更多的内外部资源，不可能在短期内成为利润或业务支柱。即使通过收购兼并方式进入新的业务领域，资源整合、特别是企业文化融合也要有相当的“阵痛期”。

不难发现，过于倚重液态奶的业务结构，成为制约当时蒙牛发展的最大瓶颈。相比之下，2011年伊利股份的奶粉及奶制品业务占比达15。1%，贡献了56。4亿元的收入。2012年，蒙牛营收下滑3。5%、净利下滑20。9%，营业额被伊利拉开了60多亿元的差距，问题就在奶粉方面（当年奶粉、奶酪等乳制品仅占1。6%）。而且在蒙牛原本遥遥领先的液态奶市场，与伊利在销售额上的差距，也由上一年的70亿元缩小到0。7亿元。

实际上早在2006年，蒙牛就与国际乳业巨头——丹麦爱氏晨曦合作，开始由高端市场进军奶粉产品领域，但一直碌碌无为。