魔蝎小说

§第一 传统理论检讨（第1页）

§第一节传统理论检讨

一、定位理论发端于传播

20世纪70年代初，作为一家广告公司合伙人的艾·里斯与杰克·特劳特，在美国《广告时代》上发表了“定位时代”系列文章，后将相关观点、理论集结成书《广告攻心战略》。1980年，二人合作出版了划时代的著作《定位》。1996年，杰克·特劳特在重新梳理的基础上又出版了《新定位》。

正如他们所言，这是一本关于传播沟通的教科书，其中心思想是：定位的基本方法不是创造出新的、与众不同的东西，而是改变人们头脑里早已存在的东西，把那些早已存在的联系重新连接起来。要想在传播过度的社会里取得成功，企业必须在预期客户的头脑里占有一席之地，这不仅包括企业的短处和长处，也包括竞争对手的优点和弱点。

市场竞争的终极战场不是工厂、也不是市场，而是潜在客户的心智。因此，定位的本质就是你在预期客户的头脑里如何独树一帜。

首先，定位要尽可能简明扼要。

定位理论的产生源于人类各种信息传播渠道的拥挤和阻塞。

人类社会进入信息时代，产品种类花样翻新、广告宣传铺天盖地，而大脑不仅拒绝接受与其现有知识或经验不相符的信息，也没有足够的能力来处理这些信息。因此，要穿过预期客户头脑中堵塞的通道，就必须使用一种简明扼要的办法。所谓定位，就是帮助在人们的大脑中找到最佳窗口的一个有组织的体系，在合适的时间、合适的环境中进行有效传播和渗透。

其次，定位要尽可能先入为主。

众所周知，世界上最畅销的书是《圣经》，最高的山峰是珠穆郎玛峰，第一位在月球上行走的人是尼尔·阿姆斯特朗……而有几个人知道谁是第二位呢？

在传播过度的社会里，要改变人们的第一印象几乎是不可能的。要想在人们大脑里留下不可磨灭的印象，重要的不是信息轰炸，而是一个未受其他品牌污染的大脑。所以，最好的办法是争当第一，争取先入为主。

在小池塘里当大鱼（然后再去扩大池塘规模），好过在大池塘里做小鱼。通过不断的产品和市场细分，你往往可以找到一个做第一的机会。

根据上述原则，作者提供了一些基本的定位方法。

一是阶梯联想法。

新的、不同的东西必须与原有的东西相关联，否则在人们的头脑中就没有立锥之地。

世界上第一辆汽车被称为“不用马拉的”车子，就是便于公众参照当时主要交通工具为马车这一基础。可口可乐与百事可乐家喻户晓，七喜（7-Up）采取“非可乐（Uncola）”定位法，将自身产品与已占据预期客户头脑的东西联系在一起，销量便扶摇直上了。

二是对比挂钩法。

在德国出租车市场上，赫茨（Hertz）占第一位，艾维斯（Avis）排在第二位，且连年亏损。

“艾维斯在出租车业中排名第二，那干吗还找我们？因为我们工作更努力”，自艾维斯承认自己的市场地位后就开始连年赢利了。从定位宣传上来看，他们的成功并非来自工作更卖力，而是直截了当地将自己与行业老大挂上了钩，并巧妙地利用了人们对弱者的天然同情心。

同时，作者反复提醒人们注意定位的几大禁忌。

一是不要忘记成功之本。

“美国处处有七喜”，这在美国是没有的事，而且这种宣传也起不了任何作用。正是顽固不化的“我们能行”精神，使得美国深陷越南战争的泥潭。

二是不要直接对抗老大。

要想成功，就不能忽视竞争对手的存在，也不可能离开自己的位置。当人们头脑中已被一个规模更大、资格更老的竞争对手所占据时，定位本身就是解决如何应对的策略问题，“直接”取胜显然是不可能的。

显然，过于强调“定位”概念本身，不仅难以涉及战略层面而引起企业高层重视，而且依赖广告投放必然导致进入客户心智的成本居高不下。1986年，经营广告公司的里斯、特劳特又合作出版了《商战》一书，指出只有进行聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍和集中资源，定位才不会局限为一个传播概念。另外，开创并主导一个品类，使其品牌成为该品类在消费者心智中的代表，是企业赢得心智之战的关键。

不难看出，上述定位理论在积极突破传播领域而向营销理论扩展，自然涉及业务领域和范畴的取舍。为此，他们又归纳出以下步骤：

第一步：分析整个外部环境，确定谁是竞争对手及其价值何在。

第二步：避开竞争对手在客户心智中的强势或利用其相对薄弱之处，确定自己的定位。

第三步：为上述定位寻找可靠的证明。

第四步：将这一定位整合进企业的方方面面，特别是要在传播方面投入足够多的资源，以将定位深刻地植入到客户心智中。

说到底，里斯、特劳特的“传播定位”就是独树一帜，即所谓“争夺心智资源”：由于今天的消费者面临太多选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么确定一个很低的价位才能生存下去。因此，定位成功的关键在于能否使品牌形成自己的“区隔”，在某一方面占据主导地位，巧妙地在消费者头脑中抢占一个有利地位。

由于表现卓越，美国西南航空公司已成为战略成功的同义词。其案例介绍几乎出现在所有的战略管理教科书中，但相关分析解释都是经不起深入推敲的。

这家成立于1967年的“草根”航空公司，1973年并购重组后始终保持盈利记录，包括发生“9·11事件”的2001年、金融危机肆虐的2008年。西南航空按年载客量计算在全球航空界排名第三，股票市值为美国三大航空公司市值总和的三倍。2012年，西南航空实现总营收170。9亿美元（在“2013世界500强”中排名164位），盈利42。1亿美元（同比增长136。5%），员工总数45861人。

大部分人认为西南航空的秘诀在于“廉价”，他们成功地塑造了经济型航空公司的“区隔”，成为廉价航空的代名词。但这种以廉价来解释经济型产品的方法是同意反复、循环论证。要知道，西南航空最初还差点被自己发起的价格战拖垮，此后再未打过价格战，而且近四十年来始终保持盈利。

很多人评价西南航空的诀窍在于低成本（即为打价格战的“高手”），但西南航空的服务并不低档（当然也与豪华、奢侈绝缘），安全记录更是首屈一指；员工薪酬体系富有吸引力而离职率极低，除了享有退休储蓄基金，90%的员工持有公司股票。公司从不为经营压力而裁员，甚至并不认为顾客永远是对的。

既然服务价格低并非来自打价格战，而且并不刻意削减运营成本，不少人深入一步，发现西南航空的关键在于运营效率高，中短途点对点、不转运行李、高频率周转，另外只拥有波音737一种客机（维护成本低）。

从延伸了的“定位理论”出发，里斯、特劳特认为是他们帮助西南航空设计了“单一经济舱飞行”的产品定位和细分市场，再以之引领内部经营，形成一整套独特的、相互匹配的运营活动。