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代序 为正名 特劳特波特为什么还是错的（第1页）

代序为战略定位正名：特劳特、波特为什么还是错的？

原载《北大商业评论》2010年第4期（有修改）

裴中阳

“战略定位”术语日益流行，但它一直局限于营销定位和产品定位，并非真正意义上的战略概念，而且始终缺乏明确的定义阐述。

众所周知，“定位”一词源自传播领域。1969年，艾·里斯与杰克·特劳特首创定位概念：在预期客户头脑里独树一帜，以在信息泛滥、传播过度的社会里取得成功。

随后，科特勒将定位引入营销领域：对公司的提供物和形象进行策划，以便在目标消费者心智中占据独特的、有价值的位置。

1980年，迈克尔·波特将定位引入战略领域：作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动；由成本领先、差异化和业务聚焦等构成的‘通行战略’，可作为战略定位的代表性活动。

近年来，波特、特劳特将矛头对准几乎是战略咨询同义词的麦肯锡公司：以运营效益替代战略管理，以标杆方法替代竞争策略，以财务指标替代发展方向。

上述批评可谓切中要害。但特劳特、波特及科特勒们仍局限于营销传播和运营策略层面，同样难以深层次回答和解决企业的战略方向问题。也正因如此，麦肯锡的工具方法才得以鱼目混珠、大行其道。实际上，他们相互之间不过是“五十步笑百步”。

更为致命的是，不论是艾·里斯、杰克·特劳特推崇的品类聚焦，还是波特坚持的产品聚焦，实践中多局限于单一产品的企业发展初级阶段，无以面对企业做强做大的内在需求。如果迷信“龙生龙、凤生凤，老鼠儿子会打洞”，多以代工复制起家的中国制造企业何以升级、转型？更何谈跻身于“世界500强”之林？

真正的战略定位一定要高于营销定位、产品定位；未必独树一帜、历久不变，但一定高瞻远瞩、切实可行且与时俱进，如此才有可能解决企业扩张发展的方向问题。定位理论从营销推广、产品制造时代向战略管理时代的跃迁，当是除旧布新了。

一、战略定位必须提升到产业高度

不言而喻，有价值的理论一定要具有两大特点：一是对现实问题具有独特的、令人信服的解读和阐释能力，二是对实践活动具有前瞻性、可检验的指导作用。虽然后者更加重要，但我们从阐释能力入手更容易讨论问题。

美国西南航空因其卓越而成为战略研究的经典案例，甚至是战略成功的代名词。从营销定位理论来剖析，西南航空的成功，迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的客户需求。从产品定位理论来解读，西南航空采用单一机型、提供点对点的直达航班服务。

让我们再深究一步：为什么西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式？用低成本来解释低价格，实际上是循环论证。服务质量、安全记录有口皆碑的西南航空长期保持惊人的盈利水平，有这样打“价格战”的吗？

公司创始人兼CEO凯勒尔有句话始终未被人们真正领会：我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通；我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。

这就是说，美国西南航空对所处行业的理解及定义与众不同——航空运输不过是一种大众化的客运服务业。

第一是快捷。西南航空的直达航班如大巴一样密集，不需要订机票、换登机牌，也不提供餐饮和行李转运服务。

第二是经济。飞机要与火车、汽车直面竞争，西南航空从来不用票务代理，甚至不喜欢招收MBA毕业生——大众客运服务业不需要这种人才配置。

第三是舒适。西南航空并未牺牲服务质量，只是舍弃了为享受型顾客服务的细分市场。

说到底，竞争对手之所以无法标杆西南航空，关键在于他们内心深处不理解、不承认航空业的大众性，不屑于放下身价、走下云端，为普罗大众的内在本质需求服务；也无法按照普通客运业的运营模式来配置资源及运营管理，并构筑相应的商业模式，最终难以破解其低成本与长期盈利并举的秘诀！

与其说西南航空是一家低成本航空公司，不如说是一家服务优良、名利双收的客运企业。

阿里巴巴马云曾说过：我们从来没有做过互联网，我们一直是给做生意的人提供方便。如果有一天大家觉得该到月球上去做生意，我们就用宇宙飞船把他们送到月球上去。其实，我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。

本着这一宗旨，阿里巴巴将自身定位于一家商务服务公司，互联网只不过是低成本、高效率地解决中小企业交易困难的一种工具。从类似幼儿园老师的商务护理和保育工作入手，他们将成千上万的小老板当成了“金矿”，打造出一条完整的客户需求链，创新出一种互联网巨头们往往嗤之以鼻、但也在本质上无法竞争的商业模式。

二、战略定位必须与时俱进

需要指出的是，特劳特和波特等人的定位理论强调标新立异，且应坚守不移。然而，由于主客观情况的变化，企业的战略方向不能墨守成规。

作为传统化学胶片产业的鼻祖和霸主，美国柯达公司实际上还是数码相机的发明者。由于满足于传统胶片产品的垄断地位，没有及时调整战略重心，百年柯达终于在数码时代栽了大跟头。

在数码技术的冲击下，尼康和佳能也曾狼狈不堪。但他们很快清醒过来，重新开始开发、生产高级单反数码相机。而在中低档数码相机市场上站稳脚跟的富士公司，则转型至液晶和医疗上游产品的研发生产，很快占据全球液晶偏光保护膜80%和医疗用内视镜15%的市场份额。

更令人难以置信的是，借“98协议”搭上柯达这艘“泰坦尼克号”豪华游轮的中国乐凯，2003年与柯达合资，4年后便不无幸运地“下船”分手了。2005年乐凯公司另辟蹊径，投资建设国内第一条TAC光学薄膜生产线，率先进军平板显示上游的关键材料领域。今天的乐凯已成功转型为我国最大的数码影像材料、数字印刷材料的科研和生产基地。