魔蝎小说

第四章 客户至上 华为的追求是实现客户的梦想（第4页）

说到容易做到难，华为的客户来自全球各地，既有来自欧美发达国家，也有来自亚非拉等落后贫穷国家。在许多非洲国家，条件要比国内和欧美等国家差很多，被外派到非洲的员工不仅有感染疾病的风险，同时也会遭遇各种战乱和冲突。

面对陌生的环境和接连不断的战乱冲突，华为该选择退却还是和客户在一起，华为在利比亚的举动就是最有力的回答。

当2011年利比亚战事爆发的时候，许多欧美知名移动设备提供商纷纷在第一时间选择撤离，中国政府也安排专机接送在利比亚的华人华侨，面对这样严峻的人生考验，是选择回到祖国家人身边还是坚守在客户身边？

华为不少员工选择了坚守，因为华为员工知道这个时候网络和通信的安全与稳定对于客户是多么的重要，因为华为员工知道这个时候是客户最最需要他们的时候。

那么既然客户最需要他们，他们唯一能够做的就是留在客户身边，帮助客户确保网络和通信的安全与稳定。

当然华为员工也知道这样的选择会伴随着莫大的风险和牺牲，但是为了客户，为了网络的稳定，华为员工用他们的实际行动为我们诠释了什么是“以客户为中心”。

这番坚守也赢得了客户的信赖和赞誉，当利比亚战事结束之后，华为在利比亚获得了远远超越竞争对手的移动通信设备订单。

除了在非洲这些战乱频发的国家，在亚洲当2011年日本福岛爆发核危机之后，华为董事长孙亚芳带领华为日本团队不仅没有撤离，反而增派人手，沉着、冷静的参加了抢险，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了数百个基站。

在华为类似像利比亚和日本福岛的案例还有很多很多，也许这就是文化和信仰的力量。这就是华为需要的职业责任感。是客户最需要他们的时候，这个时候华为可能是全球唯一一家在危险中坚守的移动设备提供商。

良好服务的概念其实非常简单，就是在客户需要的时候，以客户能够承担的价格，及时地向客户提供他们真正想要的服务。

狼在捕猎的过程中，总是选择那些未成年的，或老弱的，或落了单的猎物。在追击过程中，狼超过了一头又一头站在旁边观望的或离他更近的羚羊，他没有改变方向追赶那些更近的猎物，而是一个劲的朝着那头未成年的羚羊疯狂追击。

最后，羚羊累了，狼也累了，在累与累的较量中，狼的前爪终于搭上了羚羊的屁股……

管理智慧：

华为对客户的专注很像狼对猎物的执着，他们“咬定服务不放松”，全力专注于客户需求的做法，使华为渐渐地成为一家服务精神贯彻始终的企业。

5。以宗教般的虔诚感动客户

《经济学人》称它是“欧美跨国公司的灾难”，《时代》杂志称它是“所有电信产业巨头最危险的竞争对手”，爱立信全球总裁卫翰思说：“它是我们最尊敬的敌人。”思科执行长钱伯斯在回答华尔街日报提问的时候说：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”这些话，都是形容一家神秘的中国企业华为的。人们为什么需要了解华为，以及华为的创办人任正非？因为任正非在短短二十多个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。

如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8000米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。

鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗，而在中国大陆，享有这样声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。

华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98。6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1。4%，造就了华为式管理的向心力。

华为作为一家民营企业，《财富》世界五百强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营业收入将达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。

华为的营业收入，70%来自海外，比联想集团的42%还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有五百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。

它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想象。华为拥有三万项专利技术，其中有四成是国际标准组织或欧美国家的专利。华为已是电信领域的知识产权龙头企业。

放眼世界五百强企业，九成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。

当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。这背后，究竟藏什么秘密？

通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。

以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。

“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得。”邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。

“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块。”邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。

许多技术创新更是从这个过程中而来。“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。

拼服务，“脑袋对着客户”明文严禁讨好上司，就连机场接机也不行。

邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。

国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦。

一般派四五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。

能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。

“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导。”这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。

在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了DNA中。

管理智慧：

口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的，判断一家公司成功与否，要看它的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是它最了不起的地方！

6。服务能力和态度是赢得客户依赖的重要砝码